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别急着跟风转型,先回答这五个问题
2019-07-05

公司转型时,

有正式的计划吗?

更换CEO了吗?

有没有投资研发?

⋯⋯

对这些问题的回答,

决定了公司能否转型成功。

 



公司转型在许多CEO的战略日程上被列在首位。虽然理想情况下,转型是事先谋划好的,但在实践中,它往往要根据环境的变化适时调整,而且转型过程中会遇到种种挑战。这样的转型意味着一家公司要冒着重重风险推倒重来,目标是实现业绩的显著改善,并重塑未来发展轨迹。

 

尽管此事关系重大,我们却意外地发现,在公司转型的设计和执行方面,相关研究惊人的薄弱。正因如此,指导转型的理念往往貌似合理,但更多地只是想当然,而非以实证为依据。现在,是时候该采取有更多证据支持的方法了。

 

为了研究公司转型及其成功因素,我们针对2004年〜2016年间美国所有市值达到100亿美元或以上的上市公司,分析了其财务和非财务数据。我们找出了有迹象表明需要彻底变革的企业,即那些相对行业平均水平而言,在两年时间里股东总回报(total shareholder return)年均下滑10个百分点或以上的公司。利用这个定义,我们得到了一个很大的数据集,可以用来做实证分析,其中包括了不同行业300多家公司十几年的数据。

 

此外,我们还训练了一个专门的算法,根据7万份10-K报告*中“管理层的讨论与分析”一节内容的语义模式,对公司的战略导向进行量化分析。根据重组成本和(标准普尔金融服务公司所报道的)公司重大事项公告,我们建立了一个预测模型,用于找出那些正式的转型计划。我们还进行了多元回归分析,判断转型过程中诸多因素对股东总回报变化的影响。

 

 

转型的普遍情况

我们的分析表明,领导者必须为公司转型做好准备:在我们所研究的这12年中的任何一个时点上,有32%的大公司经历了股东总回报的严重下滑,这个比例在近几年中基本没有发生变化。我们还发现,从严重下滑中成功复苏,是一种例外而非常态:在下滑发生后,只有四分之一公司的经营业绩能够在短期和长期超过行业平均水平。此外,随着时间的推移,转型的风险似乎越来越大,因为其成功率从2001年的30%左右下降到了2012年的25%。转型经常遭遇失败的情况是非常惊人的。

 

从我们的研究中还可以看出其他一些显著规律。比如,倘若涉及数字化颠覆,转型的必要性及其风险就会升高。科技行业的转型必要性最强,其中有41%的公司面临着严重的股东总回报下滑。科技公司也是转型之后最不可能领先行业平均水平的一类公司,消费品行业的公司也属于这一类,后者所经历的数字化颠覆程度也很高。

 

我们的分析还显示,衰退最严重的公司——两年股东总回报下滑超过20个百分点的那些公司——尤其不太可能在转型方面取得成功。这类公司中有超过95%未能恢复其先前的业绩水平;相反,它们的业绩陷入了更低水平,甚至进一步下滑。这一情况表明,领导者必须尽早发现业绩下滑并迅速采取行动,因为要是坐等危机达到积重难返的程度,公司可能永远无法恢复元气。

 

最后,我们发现,若以行业销售额排名的变化来衡量竞争的变动性,那么转型情况会因竞争变动程度的大小而各不相同。相比稳定竞争环境中的公司,动荡竞争环境(也就是,销售额变化排名位居前25%的行业)中的公司,更有可能需要转型,但也更可能转型失败。动荡环境中的大公司有37%经历了严重的股东总回报下滑。与之相比,稳定环境中的大公司只有30%是这样。动荡环境中的公司转型风险也更大,从长远来看,复苏的可能性更小(-5个百分点)。

 

五大转型成功因素

考虑到许多行业技术进步和变化的幅度越来越大,上述现象表明,转型需求正在不断增加,而成功转型的可能性却在持续降低。好消息是,我们的实证研究也揭示出了一些因素,可以帮助大公司取得超乎预期的成功。管理者在推进转型计划时,可以问自己企业是否具备了这五个因素。

 

1

 
 
 
 

要想取得转型的短期成功,效率和投资者预期是关键。不出所料,我们的分析发现,从股东总回报的严重下滑中成功复苏的那些组织,在转型的第一年依靠的主要动力是削减成本。令人惊讶的是,相比成本而言,(以公司估值与收益之比测算的)投资者预期,对短期股东总回报的推动作用更强,对绩效领先的贡献达到37%。

 

这就意味着,转型要想从一开始就顺利推进,单靠削减成本还不够。领导者还必须讲述一个令人信服的故事,说明自己打算怎样利用新发现的灵活性取得未来的成功,以重建投资者的信心。这样做的话,他们就可以确保公司仍然大有可为,并且能够抵御短期的市场压力,筹集到用于未来转型阶段的资金。

 

2

 
 
 
 

转型的长期成功主要还是靠收入增长来驱动。虽然削减成本和投资者预期对于保证转型在短期内成功不可或缺,但我们的研究表明,在转型一年之后,收入增长就成为股东总回报取得成功越来越重要的驱动因素。到了第五年,它的影响就会超过原先的主要成功因素。

 

因此,转型工作不能仅仅着眼于短期的、运营方面的改进。它们还必须推出新的增长战略,即转型的“第二篇章”。第二篇章要求领导者质疑公司商业模式的根基,提出一个新的增长愿景,并致力于将计划贯彻始终。在一个长期变化的时代,这一点尤其重要,因为企业不能靠周期性反弹来恢复业绩水平,而是必须学会如何在新环境中蓬勃发展。

 

3

 
 
 
 

长期战略和研发投资有助于转型成功,尤其是在动荡的环境中。多元分析显示,在长期战略导向方面超出平均水平(依照自然语言处理算法判定)的转型公司,与那些战略导向低于平均水平的公司相比,业绩高出4.8个百分点。当转型公司是在动荡环境中经营时,这一结论更加明显。在这样的环境中,长期导向的公司其股东总回报会提高7个百分点。

 

能够预测转型成败的另一个指标是研发投资。我们的分析发现,在转型期间,研发支出超过平均水平的公司,其业绩明显优于那些研发支出低于平均水平的公司(对股东总回报的影响是5.1个百分点)。

 

然而,如果只是加大研发投资力度的话,转型公司可以实现的效果是有限的。我们的分析表明,随着投资水平超过行业平均水平,研发回报率将迅速下降。

 

资本支出也是转型时的业绩驱动因素之一,但其影响程度不如研发支出。我们发现,资本支出(相对于业内同行)高于行业平均水平的转型公司,在五年内的业绩会略好一些,但这种影响只达到研发支出影响的三分之一。这进一步强化了长期战略性投资的必要性,因为资本支出投资往往着眼于优化现有模式(例如,升级生产设备),而不是寻找新的增长源。

 

4

 
 
 
 

新任外聘领导可以提高转型成功的可能性。我们对转型公司的分析发现,只有24%的公司更换了CEO。这比所有其他公司的CEO变动率(19%)略高一些。不过令人惊讶的是,在这个投资者积极性和业绩压力都在不断提高的时代,陷入困境的公司有超过四分之三还是抱着现任领导人不放。

 

尽管如此,转型公司中CEO换人的长期影响是正面的。新任CEO在五年当中将股东总回报提升了9.2个百分点。相比之下,原CEO只将股东总回报提升了4.6个百分点。但是,从短期来看,更换最高领导付出的代价是:相比原CEO,在复苏的头一年里,新任CEO的业绩更差(对股东总回报的影响是-3.9个百分点)。

 

除了CEO之外,领导团队的变动也是预示转型成败的一个指标。我们发现,只有20%的转型公司在股东总回报下滑后,立刻就出现了很高的高管离职率(定义为超过20%的高管离职),但高离职率对于转型成功有积极影响(股东总回报提高了4.4个百分点)。

 

新任CEO从何处来——内部还是外部——是转型公司的另一个重要抉择。这里同样要有所取舍,正如哈佛商学院教授约瑟夫·鲍尔(Joseph Bower)明确指出的:“内部人士了解公司及其员工,但往往对彻底变革的必要性视而不见——他们喝了迷魂汤;外部人士会看到采取新方法的必要性,但因为不够了解公司或所在行业领域而无法促成变革。”

 

我们的分析显示,多数公司会选择喝下迷魂汤:在转型期间聘任的新CEO中,有超过80%来自公司内部。但平均来说,外部聘任者在转型中的长期业绩更好(在控制其他因素之后,对股东总回报的影响是4.5个百分点)。尽管如此,需要注意的是:外聘者的积极影响和消极影响都比内聘者多。这意味着,转型公司应该仔细考虑其风险承受能力,然后从组织外部选任一位新的领导者。

 

5

 
 
 
 

正式的转型计划会有帮助,只要它们有足够大的范围和规模。我们的分析表明,在有转型需求的公司中,公开宣布大规模的转型计划是很常见的,但还没有到普及的程度。有超过一半(57%)的公司在遭遇股东总回报严重下滑一年之内就启动了正式转型。这些公司的计划无论从短期还是长期来看,都提高了转型成功的概率。

 

短期而言,正式的转型计划大幅提振了投资者的信心。在股东总回报严重下滑一年之内宣布的转型计划,因为提升了公司估值与收益之比,而带来股东总回报的增加。从长远来看,它们带来了业务的持续改进,证据就是五年内股东总回报增加显著(平均5个百分点)。这意味着,投资者在正式转型计划宣布后提高预期的做法是对的,因为这些努力带来的变革,仅凭调整常规运作程序是无法做到的。

 

然而,正式的转型计划要有足够大的范围和规模,这一点至关重要。在拥有正式计划的公司中,有46%坚持执行计划五年以上(无论是持续执行一个计划,还是连续执行一系列相互重叠的计划)。随着时间的推移,这个比例还在不断扩大。这些长期的努力特别有助于推动转型公司在动荡环境中取得成功,五年内股东总回报增长了10个百分点。

 

同样,当转型计划的规模大到足以应对各种挑战时,是最有效的。规模较大的计划(重组成本至少达到销售额的2%),相比规模较小的努力而言,对长期成功的影响更大:对五年股东总回报的影响要高出5个百分点。

 

转型成功的战术方案

本文中详述的所有成功因素,都有助于提高公司转型成功的可能性。但是,如果能够结合起来加以运用,它们大多数都可以产生额外的影响——大于其各自部分影响的总和。

 

例如,我们的分析表明,更换CEO的公司通过正式转型计划得到了7.7个百分点的正面影响,而对于保持现任领导人不变的公司来说,只有1.4个百分点的正面影响。将长期战略导向与高于平均水平的研发投入相结合,会产生尤其强大的冲击力。研发支出对长期导向型公司的正面影响是对短期导向型公司正面影响的近两倍。

 

这表明转型的最佳战术方案应该是把几种成功因素结合起来,比如放眼长期调整战略、投资研发、重新设计领导团队、引入外部视角,以及拟订正式的变革计划。事实上,对于在转型中采用了至少四种成功因素的少数公司,我们分析其成果后发现,它们的股东总回报增幅最大:五年内增长17.4个百分点。

 

当然,并不是所有成功因素都与每一家公司的转型有关。但鉴于这方面的行动事关重大,领导者有必要采纳有实证依据的建议。正如上文所述,实证分析不仅揭示了转型成功的重要影响因素,还揭示出各种因素结合在一起时会出现怎样的情况。有时这一分析能够证明传统观点的正确性,有时却与之相悖,但无论是哪种情况,企业都无法承受忽视它的代价



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